JA! Unternehmenskultur wird durch bestimmbare Faktoren geprägt. Diese können wiederum genutzt werden, um die Unternehmenskultur in eine gewünschte Richtung zu leiten und so Kultur und Strategie zusammenzuführen. Anhand von acht konkreten Schritten beschreibe ich einen Ansatz, um Cultural Change erfolgreich zu begleiten.

Wie in allen Change-Prozessen ist auch bei Cultural Change (der Adaption der Unternehmenskultur) die allgemeine Change-Formel (Grund für Wandel + getragene Vision + praktikable erste Schritte + vorhandene Kapazitäten) zu beachten. Darüber hinaus gibt es noch einige wesentliche Faktoren, die es zu berücksichtigen gilt.

1) Den Status Quo kennen

Kultur ist kein hartes Faktum, wie es quantifizierbare Kennzahlen vermeintlich sind. Kultur kann dennoch ergründet, dargestellt und adaptiert werden. Um zu wissen woran man ist, lohnt sich eine gründliche Analyse des Status quo.

In der Kultur- und Sozialanthropologie nutzen wir dazu die teilnehmende Beobachtung als eine wesentliche Methode. Hierbei geht es ums Eintauchen in die beobachtete Situation, ohne jedoch die Außenperspektive zu verlieren. Um ein umfangreiches und klares Bild zu bekommen, bietet sich eine breite Methodenwahl an.

Wichtige Fragen sind:

  • Wie ticken die Mitarbeiter/innen, was bewegt sie und treibt sie an?
  • Wer ist Meinungsführer/in im Unternehmen?
  • Wie werden Entscheidungen im Unternehmen getroffen? … und
  • Welche Themen dominieren in Sozialräumen wie „Raucherkammerl“ oder Kaffeeküche?

2) Die Strategie kennen

Inhaber, Vorstand, CEO oder GF eines Unternehmens haben in der Regel klare Vorstellungen bezüglich der Unternehmensstrategie. In Zusammenhang mit der Unternehmenskultur ist entscheidend, welche Denk- & Handelsmuster die erfolgreiche Strategieumsetzung begünstigen. Um es an einem Beispiel zu erläutern:

Lautet die Unternehmensstrategie, Serviceorientierung auszubauen, so wird Denken & Handeln förderlich sein, das sich durch Kundenfokus, Kommunikationsstärke, Flexibilität und Lösungsorientierung auszeichnet.

Lautet die Unternehmensstrategie hingegen, Prozessgenauigkeit erlangen, so wird Denken & Handeln in Ursache – Wirkung, Eingabe – Ausgabe, Lieferant – Kunde für die erfolgreiche Umsetzung ausschlaggebend sein.
Besonders wichtig erscheint mir hier auch, sich auf einige wesentliche und wohl überlegte Aspekte der Unternehmenskultur zu konzentrieren. Weniger ist hier definitiv mehr, wenn es um die Adaption der Unternehmenskultur geht.

3) Kommunikation und erste Umsetzung

Denken und schließlich Handeln wird maßgeblich über Kommunikation geprägt. Über die Inhalte der Kommunikation in Gruppen werden Themen favorisiert oder sie scheinen eben nicht auf. Dies prägt wiederum die Sicht der Gruppenmitglieder auf die Welt und darauf, wie diese funktioniert.

Damit wirkt Kommunikation auch auf die individuelle Motivation und andererseits auf soziale Normen der Organisation.

Im Cultural Change gilt es,  gewünschte Denk- & Handelsmuster verstärkt über Kommunikation zu fördern. Die Kommunikation gelingt einerseits über die Gewinnung formaler und informaler Führungspersönlichkeiten, die angestrebten Kulturmuster mittragen und kommunizieren.

Andererseits bedarf es klarer, handfester Signale, die der Organisation zeigen, dass die jeweilige Strategieumsetzung ernst gemeint ist. Die Umsetzung konkreter Handlungen und damit verbundener positiver Ergebnisse bestärken Individuum und Gruppe, bestimmte Handelsweisen an den Tag zu legen.

Abb.2: Anhaltende Änderungen im Verhalten und Denken der Organisation benötigen Entwicklungen auf mehreren Spielfeldern.

4) Verbündete suchen und einbinden

Um dauerhaft mit der Adaption der Unternehmenskultur erfolgreich zu sein, bedarf es starker Verbündeter. Die Entwickelung und Förderung jener formalen und informalen Persönlichkeiten im Unternehmen, die die gewünschte Wertehaltung mittragen und förderliche Denk- und Handelsmuster authentisch an den Tag legen ist ein entscheidender Faktor.

Es gilt, diese Personen aktiv in die Gestaltung des Change Prozesses einzubinden und diese Meinungsträger/innen an entscheidende Positionen in der Organisation zu bringen. Das impliziert auch, Umsetzungskontrolle an diese Multiplikatoren abzugeben und ihnen Gestaltungsräume zu überlassen.

5) Reflexionsschleifen ziehen

Kultur- und Verhaltensänderung lassen sich nicht wie Maschinen über Eingabe-Ausgabe direkt steuern. Welche konkrete Ausformung eine Managementinitiative annimmt, lässt sich daher im Vorfeld nicht mit Sicherheit sagen. Hier gibt es nur einen Weg: regelmäßig Reflexionsschleifen zu ziehen! Mit jeder Reflexionsschleife ergibt sich ein aktueller und neuer Ausgangspunkt für Veränderungsmaßnahmen. Das bedeutet, nach Bedarf Entwicklungstendenzen zu stärken bzw. eben auch gegenzusteuern. Hier gibt es keinen Autopiloten, der die Richtung hält.

Wie bei einem heranwachsenden Kind werden Entwicklungen eher dann erkennt, wenn man das Kind nur von Zeit zu Zeit sieht. Plötzlich fällt auf, dass es gewachsen ist, sich der Wortschatz vergrößert hat, oder sich Interessen ausgeformt haben, die vielleicht vor einiger Zeit mit einem Ausflug oder Buch angestoßen wurden.

6) Alles wird an einer Größe gemessen

Das gesamte Verhalten im Unternehmen, Ziele für Führungskräfte, Führungskräfteentwicklung, Strukturen und Ablaufprozesse im Unternehmen werden an der gewünschten Strategie & Kultur ausgerichtet. Schritt für Schritt und entschlossen. Bevor neue Ziele an Führungskräfte herausgegeben werden, bevor neue Projekte gestartet werden und bevor neue Mitarbeiter/innen eingestellt werden, wird geprüft, ob diese Elemente die Strategie und Kultur unterstützen.

Veränderungsinitiativen lösen in der Regel in der Unternehmensorganisation Unsicherheit aus. Eine klare und eindeutige Kommunikation (verbal und non-verbal) verringert diese Unsicherheit bei den Mitarbeiter/innen, wenn ihnen auf emotionaler und sachlicher Ebene kommuniziert wird, dass die Veränderung geplant abläuft.

7) Erfolge prägen Verhalten

Erfolge motivieren zu bestimmtem Verhalten. Teamerfolge entlang der Strategieumsetzung zB über Projekte und Räume, in denen Teams die erzielten Erfolge publik machen können, bestätigen Mitarbeiter/innen in einem bestimmten Denken und Verhalten. Gemeinsame Erfolge schaffen zudem ein Zugehörigkeitsgefühl, und gewünschtes Verhalten wird bestärkt. Die individuelle Motivation und die Ausformung gewünschter Sozialere Normen werden damit unterstützt.

8) Führungskräfte, die Mitarbeiter/innen entwickeln

Führungskräfte, deren Energie in die Entwicklung der Mitarbeiter/innen und in die Schaffung eines starken Teamgefüges fließt, sind bei der Kulturveränderung entscheidend. Nachweislich fördert eine positive, offene und respektvolle Grundhaltung gegenüber anderen die Fähigkeit, sich um die Entwicklung von einzelnen Mitarbeiter/innen und um die Entwicklung eines Teamgefüges zu kümmern. Ein starkes Teamgefüge ist essentiell, um Zugehörigkeit, Identifikation und Motivation zu fördern und so eine positive Organisationskultur zu entwickeln. Sind diese sozialen Faktoren sehr stabil ausgeprägt, gelingt es zudem auch leichter, Verhalten und Denken an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen.

Schaffen Sie heute eine Organisationskultur für morgen!

In Zeiten, die durch starke Entwicklungen geprägt sind (Globalisierung; Industrie 4.0; social media; Digitalisierung; Individualisierung) wird der Veränderungsdruck und die Geschwindigkeit, mit der neue Herausforderungen bewältigt werden müssen, immer größer.

Eine klare Richtung (Unternehmenszweck) und eine starke Basis (Werte in der Unternehmenskultur) ermöglichen es Unternehmen und deren Organisation mit solidem Vertrauen auf diese Herausforderungen zu reagieren und das Denken und Handeln im Unternehmen entsprechend rasch zu adaptieren.

Agilität ist ein wesentlicher organisatorischer Faktor, der eine hohe Reaktionsfähigkeit ermöglicht. Unternehmenskultur ist die Basis, die es zu stärken und zu adaptieren gilt, um Agilität in der Unternehmensorganisation zu ermöglichen!

Geht die Unternehmensführung die Stärkung der Unternehmenskultur richtig an, so fügen sich die Schritte wie in einem Organismus zusammen. In der Organisation werden Energien für kommende Herausforderungen frei. Dem langfristigen Erfolg steht damit nichts mehr im Weg!

Die oben angeführten Faktoren bilden einen groben Leitfaden für Cultural Change. Jedes Unternehmen funktioniert jedoch anders, da Unternehmensorganisationen unterschiedliche Entstehungsgeschichten haben und anderen externen wie internen Einflüssen ausgesetzt sind. Um Cultural Change erfolgreich durchzuführen bedarf es daher im Detail individueller Lösungen und situativem Vorgehens, das auf Erfahrung und Fingerspitzengefühl beruht. Lösungen von der Stange sind in keinem Fall zielführend!

Bei Fragen zu Umsetzung und Wirkung fragen Sie den Kulturanthropologen und Organisationsberater Ihres Vertrauens!

Mag. Josef Lebitsch, MA
Management- & Organisationsberatung

Kontakt: office@joseflebitsch.com +43 650 55 67 047