Das Bewusstsein für die Bedeutung des Cultural Change steigt in vielen Unternehmen und Organisationen. In Zeiten, in denen vieles im Umbruch ist (Stichwort: Digital Change; Industrie 4.0;) beschäftigen sich Firmenchefs mit der Frage, wie das bestehende Unternehmen auf kommende Herausforderungen vorbereitet werden kann.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Oft wird Change über Projekte im Unternehmen angestoßen und durchgeführt, die sich um die Prozessebene kümmern. Eine bekannte Vorgehensweise mit der Intention, Prozesse zu optimieren und lernende Organisationen zu schaffen (Stichwort: Lean Management; KVP;). Das Ergebnis dieser Bemühungen waren vielfach verbesserte Prozesse (Einsparungen in der Durchlaufzeit und bei Kosten). Eine lernende Organisation wurde jedoch in den wenigsten Fällen geschaffen. Warum? Weil der angestrebte Change nur an der Oberfläche der Organisation kratzte, jedoch nicht die Kultur der Unternehmensorganisation berührte. Kurz gesagt: es fand kein Cultural Change statt!

Heute stehen wir am Anfang eines neuen Zeitalters des Wirtschaftens. Was bisher galt, scheint an Relevanz zu verlieren. Geschäftsmodelle ändern sich gravierend durch digitale Möglichkeiten und sich verändernde Märkte. Digitale Giganten – vor zwanzig Jahren noch kleine Garagenfirmen – verändern die Welt. Um mit den laufenden Entwicklungen Schritt halten zu können, brauchen wir in Unternehmen und Organisationen neues Denken und Handeln. Denken und Handeln wird von Werten und Normen geprägt. Und damit sind wir bei der Unternehmenskultur.

 

Cultural Change braucht mehr als die Anpassung von Ablauf- und Aufbauorganisation!

Was verstehe ich unter Unternehmenskultur und warum ist Cultural Change nicht über Veränderungen der Ablauf- und Aufbauorganisation möglich?

Unternehmenskultur ist der Sprit und gleichzeitig der Bindestoff der Organisation. Als Kultur bezeichne ich die Denk- und Handelsweisen, auf die sich eine Gemeinschaft – in unserem Fall ein Unternehmen und ihre Organisation – einigt.  Die Ausformung der Unternehmenskultur entsteht durch einen Verhandlungsprozess zwischen den Mitgliedern der Organisation unter Einbeziehung ihrer Umwelt. Keine Organisation ist für sich alleine existent, sondern sie besteht in einem Umfeld, das sie mitprägt.

Die Unternehmenskultur ist die Grundlage für das gesamte Handeln im Betrieb, also auch für Ablauf- und Aufbauorganisation. Unternehmenskultur ist auch die Basis für das Denken von Möglichkeiten, von Entwicklungsschritten, von Visionen und von Prioritäten im täglichen Geschäft (Stichwort: Prozess- oder Serviceorientierung).

Alle diese Elemente spielen sich im informalen Bereich der Organisation ab. In der Regel ist nicht auf den ersten Blick erkennbar, welche Werte im Unternehmen ausgeprägt sind oder welche Glaubenssätze und Grundannahmen vorherrschen. Formale und informale Kommunikationswege können sich ebenso gravierend unterscheiden, wie die Inhalte der Kommunikation, die das Handeln im Unternehmen prägen.  Beide Seiten – die formale und die informale – hängen stark zusammen und beeinflussen einander. Als dritter Faktor kommt noch die Schauseite des Unternehmens hinzu, also jenes Bild, das vom Unternehmen nach außen getragen wird (Stichwort: Image, PR, Marke, Produkte) und ebenso nach innen wirkt. Alle drei Ebenen interagieren, wobei diese Wechselbeziehung tendenziell von Stufe zu Stufe stattfindet. Eine Änderung der Basis ist mit mehr Zeit und Aufwand verbunden, als eine Modifikation an der Spitze der Pyramide. (siehe Abb. 1).


Abb.1: Informale, formale und Schauseite von Unternehmen/ Organisationen mit beispielhaften Interaktionsebenen

 

Ganzheitliches Denken und Handeln ist gefordert

Um das durch viele Eigentümer und CEOs angestrebte Ziel zu erreichen, ihr Unternehmen auf kommende Herausforderungen vorzubereiten, bedarf es daher gezielter Handlungen, die auf alle drei Ebenen der Unternehmensorganisation wirken.

Neben der Einhaltung wohl bekannter Change-Formeln (Grund für Wandel + getragene Vision + praktikable erste Schritte + vorhandene Kapazitäten), braucht es die richtige Mischung aus Einbindung informaler Strukturen, Kommunikation, Signalen der Veränderung, Interventionen in der Organisation (informale Seite) und Anpassungen der formalen Strukturen sowie der Schauseite, um das Unternehmen auf die gewünschte Reise zu schicken.

Um dabei als Steuermann nicht die Kontrolle zu verlieren, gilt es auch hier, die Mannschaft, die Maschine und natürlich die Richtung genau zu kennen und diese mit Geduld und Bedacht vorzubereiten. Nur so kann Cultural Change gelingen. Nur so wird das gestartete Turbinenfeuer mehr sein als ein Strohfeuer, und Ihr Unternehmen wird für kommende Herausforderungen gerüstet sein.

Für Fragen zu Wirkung und Nebenwirkung fragen Sie den Kulturanthropologen und Organisationsberater Ihres Vertrauens!

Mag. Josef Lebitsch, MA
Management- & Organisationsberatung

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